工厂生产管理流程 生产车间主要目标有哪些如何达成

大家好，今天小编来为大家解答工厂生产管理流程这个问题，生产车间主要目标有哪些如何达成很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

生产车间主要目标有哪些如何达成

我无论是在企业里负责推进精益生产项目，还是现在在精益生产咨询公司服务企业，精益生产中都一直关注安全、质量、效率、成本、组织发展等五大目标。下面我就简单针对这五大目标的相关指标，以及如何达成。

一、安全

我们精益生产中，我们强调安全的工作意识、安全的产品、安全的工作环境。

安全的相关指标包括但不限于：重大安全事故数、一般事故数、安全培训次数、损失工作日事故率、可记录事故率、急救事故率、财物损失事件、人机工程改善数、员工安全关注问题关闭率……

我们在企业中，生产车间安全的指标一般常用：重大安全事故数、一般安全事故数、安全培训次数、人机工程改善数、员工安全关注问题关闭率等。

二、质量

我们精益生产称为精益质量，核心讲得是有吸引力产品或服务质量，以及稳定的生产过程的质量。

质量相关的指标根据行业的不同可关注的重点不同，一般包括但不限于一次交验合格率(FTQ)、装配缺陷不合格率（PPM)、工艺纪律检查符合律、内部返修率、退货率（PPM)、直行率、重大质量事故数、质量问题关闭率……

通用的是一次交检合格率、不合格率、工艺纪律检查符合率、重大质量事故数、质量问题关闭率。

三、效率

在我们精益生产中，效率强调的是快速响应客户需求，以及单位资源产出率高。

效率相关的指标一般包括产量、生产计划完成率、平均JPH、工时停线率、产能利用率、周、月品种满足率、库存周转率…

四、成本

成本，我们在精益生产中定义为有竞争力的成本、可控制的成本。

成本的相关指标包括但不限于：单位产出主辅料用量、主辅料管控达成率、单位产出工废损失、单位产出制造成本、单位产出人工成本、预算执行率、单位产出制造工时、单位产出能耗（水、电、气）……

五、组织发展

组织发展我们强调的是我们的团队士气高昂、所有人员都参与进行（全员参与）以及员工的发展和团队的协作。

组织发展相关的指标包括但不限于员工离职率、员工出勤率、人均合理化建议实施数、审计/检查得分、人均合理化建议数、员工满意度、人均培训时间、岗位柔性比率……..

我们在服务企业时，根据不同的行业特性，选择性的选择五大目标的具体的管理指标，关键指标选择是以目标为导向，不是以现在管理能力为导向。同时根据前段时间（半年以上）的指标的数据分析，制定相应的指标的目标。那么如何来达成这些目标。

我们在咨询的企业的都是，都对年度的指标进行分解到每月，然后来管控月度得达成情况。具体的如何达成。具体如下：

一、措施的制定

根据安全、质量、效率、成本、组织发展等五大目标的指标，制定每月的月度计划，这里的月度计划不是生产日常的工作，而是针对五大目标制定的改进措施的计划。这个计划一样要有促进指标目标的达成。

建议：每月组织相关人员讨论制定车间的月度改进计划。

二、目标达成分析

每月根据目标的指标的达成情况进行分析，对于未达到目标的，进行原因分析以及措施的制定，同时措施一定要验证是否有效。

三、采用具体的工具/方法达成目标

可以充分的运行五大目标的相关工具方法的使用，来达成车间目标指标的达成。

如：安全的指标，可以采用“危险源识别”；质量的指标，可以采用“一分钟质量检查”、“自互检”等工具方法、效率的指标，可以采用“TPM全员生产维护”等工具方法。。。。。。（有些工具方法，在我前面回答的问题，有详细的阐述，欢迎查看）

针对五大目标的指标的达成的具体一些方式方法或业务，我就不在这里具体的阐述，毕竟不同行业，采用的工具/方式方法都会不同。但是，关键营造生产车间全员参与与持续改进的氛围，促进员工实现自我管理。

以上只是个人的一点经验分享，不知道大家的生产车间管理指标还有哪些，是如何达成的，欢迎关注、留言评论交流。我是精益小虾。

如何做好生产车间现场管理以精益生产

精益生产的理论知识已经讲过很多，“授人以鱼不如授人以渔”，文章中以精益生产指标为例，一步一步讲解如何对应到生产车间具体现场指标，通过做好现场管理最终实现精益生产管理的最终目标。

生产车间现场管理中的难点是人，人是管理措施的执行者，每个人都有自己的思想和感情，精益生产目标一线员工不容易理解，只关注自己每天具体要执行的操作。管理者怎么来分解呢？

在推行怎么管之前要先理

1、理指标：我们的最终目标是实现精益生产，具体有哪些指标？例如：消除浪费、及时化生产、持续改善、实现七个零等等，

2、理四个流：要理清楚物料流动，信息流动，价值流动，人员流动；生产管理者不能只盯住局部，要跳脱出来，宏观审视问题。每个流具体是从哪个环节开始？总共有多少环节？又回到哪里结束？哪些环节有跨部门？关键控制环节在哪里？要多问几个为什么？打破砂锅问到底。

3、理相互关系：要理清楚精益指标和现场管理措施的关系；生产部门与其他各支持部门的交叉关系；生产线各工位之间的关系等

下面就通过一个具体的精益指标来讲解生产车间如何做好现场管理：

A、这个精益生产指标的具体内容有哪些？

例如本文章中选择的是消除浪费，精益管理中的七大浪费具体指什么？

等待浪费

搬运浪费

库存浪费

过量生产浪费

库存浪费

加工浪费

不良浪费

我们选择其中的等待浪费往下面进行

B、分析造成等待浪费的原因有哪些？

分析的方法可以采用鱼骨图，这里不做详细说明，总结的原因如下：

1、生产工艺流程设计不合理，生产线平衡低，

2、生产计划安排不合理，存在频繁换线，换线耗时长，

3、生产物料不充足，物料上线不及时，

4、生产异常（设备故障、在线物料不良、产品不良率超标等）

C、现场管理的具体措施有哪些？

这个是关键，制定的措施要简单有效，易于执行，下面对应原因来说明：

1、IE部门<工艺部门>对产品流程要进行流程分析、价值流分析、动作分析（瓶颈工位要特别注意），提升产品线平衡率，产品量产前必须达到最低线平衡指标，量产后要持续提升产品线平衡。

2、生产安排要合理，需要综合考虑均衡化生产、准时化生产；生产工艺相似的产品尽量安排到相同的生产线，保持人员和工位的稳定，减少切换次数，

推行快速换线，SMED（SingleMinuteExchangeOfDie）,换线前的准备工作是能否实现快速换线的关键，

生产计划的变更要严格控制，制定计划变更审批流程，不能因为满足交期，物料原因随意变更生产安排，临时的变更会打乱整个生产节奏，产生大量在制品，

3、物料信息要提前确认，没有物料就无法开展生产活动，生产管理者要提前一周和物控确认物料到厂信息，有问题要提前调整，做好预案；

另外要提前完成领料，今天下班前要保证明天生产的物料到达生产现场，至少也要是绝大部分，因为仓库备料、发料和生产领料都需要时间，第二天再领料就会导致生产线上午待料。

4、减少设备故障可以从几个方面进行管控：

设备的验收和台账建立，设备的领用和保管，

设备的使用培训，操作说明的编写，

设备的定期保养和维护

设备的内部校验、外部校验

关键设备的备品储备

5、在线物料不良的控制除了加强来料检验之外，生产现场管理的重要方法就是首件检查和自主检查，首件检查非常重要，可以提前发现问题，减少批量问题发生，

可以问一下自己，生产线的首件检查什么时候做？谁来做？数量是多少？哪些岗位要做？谁来确认和监督？

首件检查中的另一个重要内容就是标准件，生产现场有哪些标准件？由谁来制作和保管？标准件的有效性如何保证？

6、要建立停线机制，异常处理流程，明确各部门的职责，谁来汇报？谁来确认？谁来拍板？如何恢复生产？纠正预防措施的完成进度和效果如何确认？

最终把精益生产的指标分解到生产现场管理流程的确定，指导性文件的编写，具体现场操作的规定，生产现场完成具体的执行，就自然完成了精益生产的最终目标。

以上是关于如何做好生产车间现场管理的分享，希望回答能够对你有一定的帮助，

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如何开个小工厂

如何开个小工厂？其实这个问题并不难。现在大凡花钱的事，相对好办，但开个小工??如何解决挣钱问题，倒是要动一番脑筋了。

如何开个小工厂？

首先要定行业。

是搞哪个行业的，不同行业需对接不同的管理部门，如开个食品加工工厂，需与卫生防疫部门打交道，如开个废旧物品再加工，就得与环保部门对接，还有如是消防物资加工，要与消防部门对接。

其次要定场地。

是租一块地，还是租赁旧厂房改造。再次就是做预算。需要进多少物料还有设备，需要雇多少工人及技术人员，还有需要招聘财务人员，营销人员，有的行业还需要有售后服务人员，所有这些要做预算，需要多少钱，资金缺口多大。

紧跟着就是做融资了。

如果是自有资金，那就好说，如果要贷款，就要找中介或银行。

接着就开始实操了。

那就是招人，租场地，购买生产资料物资。

最后就是办理相关手续。

办理工商营业执照，办理相关行业许可证，刻章，开对公帐户，报税。

以上是开个小工厂的一个大体流程，后续的就有组织生产，销售，售后服务，日报，月报，市场分析，盈亏分析，产品定位，改进，营销策略？总之，麻雀虽小，五脏俱全，这些环节都要有，为了节省资金，可以一人身兼多职，但功能环节不能少。

总结：如何开个小工厂？如果什么都从头来一遍，确实很麻烦，不妨找个简单方法，现在好多工厂不景气，可以多打听一下，收购一家这样的工厂或投资入股这家工厂，是不是很简单了，只需要融资，然后对其做些简单改造，专业的人做专业的事，把精力放在自己擅长的方面，省事也容易出成果。

身为车间管理者，怎么样才能管理好车间

我以前做过10年车间主任，现在部门负责人，关于身为车间管理者，如何才能管好车间，我有以下浅薄的建议，希望共同探讨：

真诚对待自己的下属，真正的权利，是员工给你的

车间管理者，其实是一个最基层的管理者，和你打交道的，很多都是一线员工，而一线员工和管理者之间，是存在矛盾的，作为和这种矛盾直接的接触者，只有真心的对待自己的下属，才能换来下属的回报，这种真心对待，是值得在公司允许的范围内，尽量对下属好一点

比如你要安排员工去做个事情，有的领导会说，去把这个事情给我做一下，而我的习惯是对员工说，你看能不能帮忙把这个活弄下，虽然这个工作，可能是员工应该干的，但是你尊重他，用了帮忙两个字，没有谁不会去干，一句话，只有你让员工舒服了，员工才会让你舒服

以身作则，处事公平

基层管理者，是最难处理的，首先作为管理者，自己一定要遵守公司的各项规章制度，只有这样，才能要求自己的下属，在很多企业，公司规章制度是由行政人员拟定的，但是最后违反的，还是行政人员，车间管理者本身隶属车间，基本不属于行政范畴，所以一定要带头遵守制度，而后处理事情，一定要公平，公正，否则一旦出现失衡的状况，后期很多员工就不会服你，靠权力管人，是最没有艺术可言的

作风要正，不能有桃色事件

虽然车间主任是基层管理，但是会有一些自己的时间，在公司处理事情的时候，作风一定要正，一定不能因为某位员工比较漂亮，你就特别对待，记得曾经有一个公司，生产部经理，和员工折腾到了一起，而且两个人都已经成家，没多久，两个人家就散了，工作也没了

理清人脉关系

有时候，不可否认，在职场，小人的力量，是不可忽视的，大部分公司，在基层，都有老板的亲信，在你管辖的范围内，一定要知道哪些是领导的眼睛，哪些是老板的耳朵，对于这些人，还真的要适当的予以一点小恩小惠，否则一个不注意，就告你一状

努力学习，提升自己的专业知识

作为车间管理，是不如高层的毕竟之路，那么在这个过程中，我们一定要努力学习，首先给自己一个明确的定位，往更高的管理之路上走，在这个过程中，提升自己的专业知识，特别是理论知识，是很重要的，因为在面试过程中，更看重的，是理论

综上，车间管理，是很有难度的，但是只要用心做，不要怕，不要有太高的架子，虚心学习，努力工作，就会做好

工厂车间员工怎样合作工作

你好，工厂生产模式，大多都是人与人配合，借助一定的设备形成整套的生产线。

按我参与两次工厂筹建的经历，车间员工如何高效的完成工作，主动工作，配合工作，基本上工厂问题都在这些事情里面。

先举例两个：

设备部晚上下班了，生产部门加班至晚上十点后停机清扫消毒关灯离场。但是有位员工在回家路上，回忆起空压机应该没关，打电话给设备维修员，维修员在同部门反馈后，找到住宿的设备部员工进行关闭。车间正常生产过程中，员工发现某一小类物料存在短缺，若不马上领料，会造成设备停机待料，马上反馈物料员进行补领。

以上两个情况是真实案例，员工做到对工作，企业负责。及时通知设备部关闭空压机节约资源，不浪费。通知领料，减少人工成本浪费，生产有条不紊进行。

那么怎样让工作尽责，互相协作，我总结为以下几点，以作参考。

明确各岗位职责，树立工价值观，精简流程

对各部门各岗位都进行精简，令缺勿滥，各事物具体到负责人，让员工反馈问题有途径，解决问题有效率。开展相关培训，对工厂制度，福利，创建过程中的一些事情进行宣传培训；对部门技能，各岗位相关工作内容进行培训，宣扬部门作用，各岗位作用。培训讨论过程轻松易懂，不空旷不啰嗦。让员工了解本部门本岗位的工序作用，让员工了解牵一而发动全身的含义，以点破面，逐步让工厂员工全部了解工厂，而不是局限在本岗位单一工作中。

规范工厂制度，优化员工生活，奖惩完善

工厂规章制度必须形成一整套，并树立起一种观点，我们以前树立的观点是“下端为顾客，上端必须将完好的半成品交付到顾客手中，以此类推”，使上端工序员工按照规章制度质量标准工作，并交给下道工序，下道工序也会按照标准进行检查，并完成工作后转交下一道工序。让员工工作中互相检查，监督，并有效的使小组成员关系更加紧密。多开展一些部门与部门之间的活动，使部门员工交流沟通，这对员工工作更加便利，毕竟工厂运行是由员工一环套一环进行的。各种奖励惩罚措施非常详细，有单有据有条有款的粘贴出来，使员工了解到，并且运用到工作中去。

以上为个人观点，具体的工作实施，由于管理者不同而造成效果不同，我也没有办法，全手打，多谢支持。

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