阿里青年创业网？怎么入门

本篇文章给大家谈谈阿里青年创业网，以及什么叫电商，想做电商创业，怎么入门对应的知识点，文章可能有点长，但是希望大家可以阅读完，增长自己的知识，最重要的是希望对各位有所帮助，可以解决了您的问题，不要忘了收藏本站喔。

本文目录

1. 马云阿里巴巴把握了创业的什么机会
2. 什么叫电商，想做电商创业，怎么入门
3. 怎样创业
4. 深受年轻人喜欢的网站推荐
5. 阿里内部是怎么创业的

马云阿里巴巴把握了创业的什么机会

一.设定明确的目标.马云做阿里巴巴喊出的目标是:让天下没有难做的生意.解决千万人的就业问题.二.建立顶尖团队.阿里巴巴18壮士名满天下,各怀奇招,是一支凹凸互补的顶尖团队,围绕在以马云为核心周围,团结在共同目标之下.三.把握时事机遇.一场突如其来的SARS让网络贸易一跃成为流行方式.一切成功者首先都有一个伟大的目标或使命,吸引顶尖人才打造核心团队.亚洲首席演说家梁凯恩先生树立“上海8万人体育馆举办万人演讲”的目标,14年后目标达成.剖析自我成功的秘密在于:设定目标,吸引团队,坚定不移地坚持目标.

什么叫电商，想做电商创业，怎么入门

电商就叫电子商务，通过互联网手段把商品卖出去就是电商。入门最好的办法就是尝试开一个网上商店。

开了商店后，你会了解其中的所有流程，然后通过学习和实践，你能在三个月之内就基本了解电商的运作规律。

当然，要做好电商，你还需要不断地学习、分析和总结，并需要投入一定的资金，能创建一个小的团队是最好的方式，毕竟一个人的力量是有限的。

如果你开始的时候只能是一个人创业进军电商领域。

那么我建议你做淘宝店铺的“一件代发”生意。

关于一件代发的生意，你可以从我的多篇文章中了解到，这里我可以简单的给你介绍一下：

1、一件代发的基本介绍

一件代发也叫“无货源电商”，或者更贴切地应该叫“零库存电商”。

简单的说就是你不需要自己生产和积压商品库存，只需要负责销售，有专门的供应商帮你处理商品的设计、生产和物流运输等环节。

这种模式最大的好处就是投入少，风险小（基本没风险），可以一个人创业

2、一件代发的货源基地

目前全网最好的一件代发货源基地就是1688，这是一个全球商品最齐全的一件代发货源基地了，不了解的话你上去看看就明白了。操作简单，商品上架简单方便。很适合于一个人开店管理。

3、一件代发的赚钱方式

举个例子就明白了：

第一步：你到1688上找一个商品，其一件代发价格是50元+5元运费；

第二步：把这个商品放到你自己的店铺上（图片和资料照抄就行），并把价格设置成65元+5元运费，这多愁的15元就是你的利润。

第三步：但买家在你的店里下单后，你就去1688供应商的店里下单，把货发给买家，并把供应商提供的物流单号填写到你自己的店铺后台，完成发货。

第四步：交易成功后，你再去1688确认收货，这样最终就是得到了15元的利润。

想要了解更多的一件代发知识，可以关注我，并看我写的关于一件代发更详细的文章。

不知道这个回答您满意否？

如果大家看了，获得了知识，就给个赞和评论吧！

怎样创业

※你可以去某宝开个店，上架一个叫起床的业务一般是1-10块不等的价格

一天叫20个人，10分钟就秒赚100-200

虽然这个听起来很冷门，但是需求量很大啊

学生党考研党打工人，有的一下单就下了3个月

※你也可以去地铁站人流量大的地方卖花

下班之后去花草市场进货，晚上在家包好

上班的时候就放在地铁附近自己去上班

别小看5块10块的，一天就滚到了两三百

※剧本杀的本子

如果你喜欢写一些东西那么不妨试试剧本杀的本子吧，可以从情感本下手，

花一两个月，一个本子至少能卖5k-2w

※抖音书单号

我个人就是在做抖音书单号的，前期没有挣到钱，可是熬过那段时间后，现在每个月保底也有4k+

抖音书单号对我来说不费时间，模板都是做好的，每天只需要替换相关素材即可，遇见个流量大爆发的时刻，也是可以体验一把躺赚的。

深受年轻人喜欢的网站推荐

1网易公开课网易公开课可以免费观看国内外名校的公开课课程，内容涵盖金融、科学、人文、社会等多个领域。

2学堂在线清华大学推出的在线课堂平台，它包含了清华大学本校的很多课程，还引入了国内外很多知名大学的教学视频。

3中国大学MOOC中国大学MOOC收录了全国216所高校的超过9000门在线课程，授课的都是国内知名高校的老师，还有课堂讨论，毕业证书。可以说非常人性化了。

阿里内部是怎么创业的

在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。

阿里巴巴是怎么面试的？

2009年，我在北京创业，做自己的公司。有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州？什么都没有，不去！”。他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。

我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。

到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。

然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。

他说“怎么证明你喜欢学习？”

我说“我每周可以看两本书”。

他下一个问题是“你最近在看什么书？”

我说“我最近看《大秦帝国》”。

我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。

我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。

马云是怎么看招聘的？

阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。

之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。

2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。

千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。

阿里招人流程是什么样的？

招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。

很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。

马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。

曾鸣

为什么彭蕾能做首席执行官？她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。

阿里闻味官是怎么回事呢？

在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。

有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？1秒钟就可以。能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。

阿里巴巴层级怎么设置？

P序列=技术岗

M序列=管理岗

阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。

另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列,员工的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。

在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。

在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）

阿里巴巴内部怎么晋升？

1.晋升资格，上年度KPI达3.75

2.主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你

3.晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】

4.晋升委员会投票

P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。

阿里巴巴培训体系长什么样？

在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。

因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。

1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工

从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。

以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。

2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂

（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。

纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。

（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。

“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。

（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。

在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。

（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。

完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。

3、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”

（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。

“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《GetResult》、《TeamBuilding》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）

（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养

分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。

根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。

（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。

在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。

在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。

4、阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台

在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。

阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。

阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。

关于阿里青年创业网的内容到此结束，希望对大家有所帮助。